مقدمه
واژه «سرندیپیتی» برای خیلی‌ها، به‌ویژه متولدین دهه‌های ۱۳۵۰ و ۱۳۶۰، شاید بیش از آن‌که یادآور یک مفهوم علمی باشد، یادآور یک کارتون قدیمی باشد. بسیاری این واژه را نخستین‌بار از همان‌جا شنیده‌اند. اما پشت این نام نسبتاً نامأنوس، مفهومی جدی و قابل‌تأمل قرار دارد؛ مفهومی که می‌تواند برای فهم بهتر سیاست‌گذاری و حکمرانی هم به کار بیاید.
سرندیپیتی را معمولاً به یافتن چیزی ارزشمند تعبیر می‌کنند که از ابتدا به دنبال آن نبوده‌ایم. با این حال، این تعریف اگرچه درست است، کمی ساده‌سازی‌شده است. سرندیپیتی فقط اتفاق خوب یا خوش‌شانسی نیست. ممکن است اتفاقی غیرمنتظره رخ دهد، اما هیچ‌کس اهمیت آن را نبیند و ماجرا همان‌جا تمام شود. آنچه سرندیپیتی را مهم می‌کند، توان دیدن ارزش در چیزی است که پیش‌بینی نشده بود.
به همین دلیل، سرندیپیتی را بهتر است حاصل برخورد دو چیز بدانیم: یک رخداد غیرمنتظره و یک ذهن یا نهاد آماده برای دیدن معنای آن. اتفاق ممکن است تصادفی باشد، اما فهمیدن اهمیت آن تصادفی نیست.
این نکته برای حکمرانی مهم است. دولت‌ها و نهادهای عمومی ناگزیرند برنامه‌ریزی کنند، هدف بگذارند و بر اساس پیش‌بینی تصمیم بگیرند. اما همه چیز مطابق برنامه پیش نمی‌رود. گاهی در خلال اجرای یک سیاست، پدیده‌ای ظاهر می‌شود که از ابتدا دیده نشده بود؛ گاهی یک مشکل جانبی، راهی تازه پیش پای سیاست‌گذار می‌گذارد؛ و گاهی یک تجربه کوچک محلی، ایده‌ای به دست می‌دهد که ارزش آن از خود برنامه اولیه بیشتر است. پرسش اصلی این است: آیا نظام حکمرانی می‌تواند این فرصت‌ها را ببیند؟
سرندیپیتی؛ چیزی فراتر از شانس
تفاوت سرندیپیتی با شانس در همین‌جاست. شانس ممکن است برای کسی نتیجه‌ای مطلوب به همراه بیاورد، بدون آن‌که فهم یا مهارتی در کار باشد. اما در سرندیپیتی، مشاهده و تشخیص نقش اساسی دارند. در بسیاری از کشفیات علمی و نوآوری‌ها، پژوهشگر یا مخترع دقیقاً به چیزی که در نهایت کشف کرده بود، فکر نمی‌کرد. اتفاقی پیش آمده، نتیجه‌ای غیرعادی دیده شده یا خطایی رخ داده است؛ اما کسی به جای کنار گذاشتن آن، مکث کرده و پرسیده است: «چرا این اتفاق افتاد؟» همین لحظه، نقطه اصلی سرندیپیتی است.
در حکمرانی نیز وضع کمابیش همین است. یک سیاست ممکن است با هدفی مشخص طراحی شود، اما در عمل نتیجه‌ای متفاوت و در عین حال ارزشمند به بار بیاورد. شهروندان ممکن است از یک خدمت عمومی به شکلی استفاده کنند که طراحان آن تصور نکرده بودند. یک شهر، استان یا دستگاه اجرایی ممکن است برای حل مسئله‌ای محدود، راه‌حلی پیدا کند که بعدها در مقیاسی بزرگ‌تر هم کاربرد داشته باشد.
مشکل زمانی آغاز می‌شود که نظام اداری فقط چیزهایی را ببیند که از قبل برای دیدن‌شان شاخص تعریف کرده است. اگر همه چیز صرفاً با برنامه اولیه سنجیده شود، بخشی از واقعیت از چشم سیاست‌گذار پنهان می‌ماند.
وقتی انحراف همیشه به معنای شکست نیست
نظام‌های اداری معمولاً با انحراف از برنامه راحت نیستند. برنامه نوشته شده، شاخص تعیین شده، بودجه تخصیص یافته و دستگاه باید نشان دهد که همان مسیر را طی کرده است. در چنین فضایی، هر چیزی که خارج از برنامه رخ دهد، به‌سرعت در قالب انحراف قرار می‌گیرد. اما همه انحراف‌ها بد نیستند. گاهی همان چیزی که در گزارش رسمی به عنوان نتیجه‌ای جانبی یا خارج از هدف ثبت می‌شود، می‌تواند نشانه‌ای از یک مسئله مهم‌تر یا یک راه‌حل بهتر باشد.
برای همین، در کنار پرسش همیشگیِ «آیا هدف برنامه محقق شد؟» باید یک پرسش دیگر هم مطرح شود: «چه اتفاق مهمی افتاد که انتظارش را نداشتیم؟» این پرسش در ظاهر ساده است، اما می‌تواند شیوه ارزیابی سیاست را تغییر دهد. فرض کنیم برنامه‌ای برای کاهش مراجعات حضوری طراحی شده، اما در جریان اجرا مشخص می‌شود که یک ابزار جانبی آن باعث افزایش اعتماد مردم به خدمات عمومی شده است. اگر ارزیابی فقط روی کاهش مراجعات متمرکز باشد، ممکن است این نتیجه اصلاً دیده نشود. در حالی که همین نتیجه می‌تواند برای طراحی سیاست‌های بعدی بسیار باارزش باشد. به همین دلیل، گزارش‌های ارزیابی نباید فقط محل ثبت موفقیت و شکست باشند. بهتر است جایی هم برای یافته‌های غیرمنتظره داشته باشند؛ چیزهایی که در برنامه نبودند، اما در عمل اهمیت پیدا کردند.
حکمرانی باید چشم و گوش بازتری داشته باشد
بسیاری از فرصت‌های مهم، ابتدا بزرگ و آشکار نیستند. گاهی به شکل یک مشاهده کوچک ظاهر می‌شوند: تغییری در رفتار مردم، یک مشکل تکرارشونده در یک منطقه، استفاده‌ای تازه از یک خدمت، یا موفقیت غیرمنتظره یک واحد اجرایی. این نشانه‌های کوچک اگر به‌موقع دیده شوند، می‌توانند اطلاعات مهمی در اختیار سیاست‌گذار بگذارند.
نکته مهم این است که این نشانه‌ها معمولاً نخست در سطوح پایین‌تر دیده می‌شوند، نه در ستادهای مرکزی. معلم، پزشک، کارمند شهرداری، مدیر محلی یا کارشناس اجرایی، خیلی وقت‌ها زودتر از سیاست‌گذار مرکزی متوجه تغییرات می‌شود. چون مستقیماً با مسئله درگیر است. اما در بسیاری از دستگاه‌ها، مسیر انتقال این نوع مشاهده‌ها ضعیف است. سیستم برای گزارش عملکرد طراحی شده، نه برای انتقال چیزهای عجیب، تازه یا پیش‌بینی‌نشده.
اگر قرار باشد از سرندیپیتی در حکمرانی استفاده شود، این بخش باید تغییر کند. کارکنان اجرایی باید بتوانند تجربه‌ها و مشاهده‌های مهم را منتقل کنند؛ حتی اگر آن تجربه مستقیماً در قالب شاخص‌های رسمی نگنجد. همین موضوع درباره تفاوت‌های محلی هم صادق است. اگر همه مناطق، سازمان‌ها و واحدها دقیقاً به یک شیوه عمل کنند، فرصت یادگیری از تفاوت‌ها کمتر می‌شود. گاهی یک راه‌حل خوب از جایی بیرون می‌آید که کمتر انتظارش را داریم. به همین دلیل، مقداری انعطاف در اجرا می‌تواند مفید باشد؛ البته نه به معنای بی‌قاعدگی، بلکه به معنای ایجاد امکان برای تجربه‌های محدود و قابل ارزیابی.
از یک اتفاق خوب تا یک سیاست خوب
مشاهده یک اتفاق جالب کافی نیست. مسئله مهم‌تر این است که چه سازوکاری برای بررسی و استفاده از آن وجود دارد. هر یافته غیرمنتظره‌ای ارزش تعمیم ندارد. بعضی نتایج فقط محصول شرایط خاص‌اند. بعضی از آن‌ها در مقیاس بزرگ‌تر جواب نمی‌دهند. بعضی هم ممکن است پیامدهای جانبی نامطلوب داشته باشند. برای همین، باید میان «دیدن یک فرصت» و «تبدیل آن به سیاست» فاصله‌ای برای آزمون وجود داشته باشد. می‌توان این مسیر را در سه مرحله ساده خلاصه کرد: کشف، آزمون و توسعه.
ابتدا یک تجربه یا نتیجه غیرمنتظره شناسایی می‌شود. بعد در مقیاسی محدود بررسی می‌شود تا معلوم شود واقعاً ارزشمند است یا نه. اگر نتیجه مثبت بود و امکان تکرار آن وجود داشت، می‌توان به توسعه آن فکر کرد. اینجاست که ابزارهایی مثل پایلوت، آزمایش سیاستی و سندباکس مقرراتی اهمیت پیدا می‌کنند. چنین ابزارهایی اجازه می‌دهند ایده‌های تازه، بدون آن‌که از همان ابتدا وارد یک برنامه بزرگ و پرهزینه شوند، در مقیاسی محدود امتحان شوند.
نکته مهم این است که ایده‌های کوچک نباید برای آزموده‌شدن مجبور باشند از همان فرایند سنگینی عبور کنند که برای پروژه‌های ملی طراحی شده است. اگر چنین باشد، بسیاری از فرصت‌ها پیش از آن‌که مجال آزمایش پیدا کنند، از بین می‌روند.
جمع‌بندی
سرندیپیتی در نهایت درباره خوش‌شانسی نیست؛ درباره آمادگی است. درباره این است که وقتی چیزی خارج از انتظار رخ می‌دهد، آیا آن را می‌بینیم، می‌فهمیم و جدی می‌گیریم یا نه. در حکمرانی، این آمادگی یعنی داشتن نهادی که فقط برنامه را اجرا نکند، بلکه از تجربه هم یاد بگیرد. نهادی که فقط به شاخص‌های از پیش تعیین‌شده نگاه نکند، بلکه به نشانه‌های تازه هم حساس باشد. و مهم‌تر از همه، بتواند میان یک اتفاق کم‌اهمیت و یک فرصت واقعی تفاوت بگذارد.
هیچ دولتی نمی‌تواند همه مسائل آینده را از پیش ببیند و برای همه آن‌ها پاسخ آماده داشته باشد. چنین انتظاری نه واقع‌بینانه است و نه مفید. اما دولت می‌تواند خود را طوری سازمان دهد که وقتی با مسئله یا فرصتی پیش‌بینی‌نشده روبه‌رو شد، آن را فوراً کنار نگذارد. در واقع، بحث بر سر کنار گذاشتن برنامه‌ریزی نیست. مسئله این است که برنامه‌ریزی باید جایی برای کشف هم باقی بگذارد. شاید بتوان همه بحث را در یک جمله خلاصه کرد: حکمرانی خوب فقط به این معنا نیست که پاسخ سؤال‌های خودمان را پیدا کنیم؛ گاهی مهم‌تر آن است که پاسخ‌هایی را ببینیم که هنوز سؤالشان را نپرسیده‌ایم.